El equipo ciclista más admirado por su buen hacer y sus victorias mostró una importante falta de coordinación y conflictividad en la última semana de La Vuelta. La forma de perseguir sus objetivos deportivos fue cuestionada, provocando un clamor popular de defensa y críticas de sus integrantes. ¿Cómo ha ocurrido?
El eco en distintos medios y redes sociales enfatizó los divergentes egos y motivaciones de los corredores. Las diferencias existen, pero…
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El equipo ciclista más admirado por su buen hacer y sus victorias mostró una importante falta de coordinación y conflictividad en la última semana de La Vuelta. La forma de perseguir sus objetivos deportivos fue cuestionada, provocando un clamor popular de defensa y críticas de sus integrantes. ¿Cómo ha ocurrido?
El eco en distintos medios y redes sociales enfatizó los divergentes egos y motivaciones de los corredores. Las diferencias existen, pero la actividad coordinada que ofrecen las estructuras de liderazgo permite al equipo gestionar estas divergencias, aclarando y ordenando las interacciones y responsabilidades de sus miembros para lograr un objetivo común (ganar un gran tour), que individualmente sería improbable. Examinemos lo que sucedió desde esta perspectiva.
Jumbo-Visma es un equipo innovador que aplica metodologías ágiles, obteniendo pequeñas ganancias para mejorar progresivamente. Su temporada deja pocas dudas. Este carácter innovador se ha aplicado también a la estructura de liderazgo utilizada en La Vuelta.
Las declaraciones de Evenepoel o Thomas ilustran la predilección de los equipos ciclistas por estructuras de liderazgo centralizadas (en las que un miembro desempeña el papel de líder, mientras los demás operan como seguidores). Son estructuras efectivas en situaciones predecibles, en las que el líder tendría la capacidad y el conocimiento para facilitar el logro de objetivos colectivos. Pero ni el mundo del ciclismo es totalmente predecible, ni sus líderes son superhéroes; y muchas veces algo sale mal. Cuando esto sucede, las estructuras de liderazgo centralizadas y firmes a menudo dejan a los equipos con poca capacidad para ganar una gran vuelta, como Soudal, Bora o Movistar.
Jumbo-Visma sabía que afrontar la incertidumbre de La Vuelta con estructuras de liderazgo que aumentaran la capacidad de adaptación del equipo era beneficioso. Por tanto, optó correctamente por una estructura de liderazgo compartido (en la que varios miembros del equipo funcionan simultáneamente como líderes y seguidores). Dos líderes (Roglic y Vingegaard) colaboraron y mejoraron la capacidad del equipo para ganar el evento desde la primera semana. Para contrarrestar a los Emiratos Árabes Unidos, se añadió un tercer líder (Kuss) y Jumbo-Visma fortaleció su estructura de liderazgo compartido. Con tres líderes ocupando las primeras plazas de la clasificación general, con una notable ventaja del cuarto, quinto y sexto clasificado, y con Evenepoel fuera de la general, la carrera era más predecible y fácil de gestionar. Hasta el segundo día de descanso, éxito rotundo.
En este día, aplicando una lógica de liderazgo adaptativo, Jumbo-Visma debería haber adaptado su estructura de liderazgo a las nuevas circunstancias. Pero las declaraciones de los corredores sugieren que las reuniones dieron más peso a las motivaciones diferenciales y objetivos personales de cada corredor. Y aquí las cosas salieron mal.
Las narrativas que priorizan a los mejores, niegan la generosidad (pobres gregarios) y anteponen los objetivos individuales a los colectivos son peligrosas cuando se utilizan dentro del equipo. Como vimos, suelen derivar en conflictos que fácilmente se interpretan como falta de solidaridad, egoísmo o falta de corresponsabilidad. Fracturas que requieren esfuerzos adicionales para resolverse, que pueden reducir la efectividad del equipo (porque en un gran retorno, no quedan recursos), dañar la capacidad futura de sus miembros para trabajar juntos, comprometiendo la imagen del equipo, e incluso la de sus patrocinadores.
Por lo tanto, Jumbo-Visma se habría beneficiado de una mayor anticipación adaptando la estructura de liderazgo. Habría sido preferible pasar concertadamente de una estructura de liderazgo compartida a una distribuida (descartando una centralizada en vista de la compleja semana que queda). La estructura de liderazgo distribuido mantiene que diferentes miembros del equipo funcionan como líderes y seguidores; pero de forma secuencial y no simultánea, a diferencia del liderazgo compartido. Por tanto, se respeta un orden. La estructura de liderazgo distribuido priorizó a Kuss, quien, estando en condiciones de terminar bien la última semana y sin un acuerdo explícito para ceder su rol, tuvo que ser apoyado y no desafiado por sus compañeros.
Afortunadamente, Jumbo-Visma hizo ese cambio y, seguro, aprendió. A pesar del descontento público por lo ocurrido en el Angliru y el visible malestar entre los corredores; Lo más interesante ha sido comprobar la capacidad del equipo para adaptar su estructura directiva tras esa etapa. Esto lo ilustra la llegada de sus tres líderes a la meta con Kuss en el medio. Esto es liderazgo adaptativo, que hace ganar a los equipos (no sólo al deporte), al ciclismo y a todos sus aficionados.
Ramón Rico Es Catedrático de Organización de Empresas en la Universidad Carlos III de Madrid.
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